招商绩效奖励方案

时间:2024-01-08 22:08:16
招商绩效奖励方案

招商绩效奖励方案

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招商绩效奖励方案1

一、考核、奖励原则:

1、以销售指标为参考,毛利额指标为基础,同时同各项管理指标挂钩为原则。

2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。

3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”,指的是上述“固定工资”部分,即原工资标准的60%部分。

二、考核、奖励指标:

1、考核指标分为10项:

①销售额、

②毛利额、

③零销售、

④高库存、

⑤负库存、

⑥损耗、

⑦可控费用、

⑧人工占比、

⑨其他收入、

⑩服务。

2、奖励指标分为4项:

三、工资结构:

1、总绩效工资=Ax3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数x毛利额完成率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。

2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数x各项管理指标扣减比率)

a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%

b)、其它各项绩效管理工资在计算时,都以管理绩效基数为参考值,分别算8次,并最后累加。该项指标只作扣减,下限为全部扣完。

四、各项考核指标的完成标准:

1、销售额:以完成预算销售额的比例为依据考核。

b)销售完成率折算为:

该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。

2、零销售:

当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。

3、负库存:

负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内,每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的.100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。

4、高库存:

高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上(含)、除进货在两周内的新品外的`商品,其库存总额和占总库存额的比例应控制在8%之内。每超过0.5%,扣管理绩效基数的16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。

5、损耗:

门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%,则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。

6、服务:

以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。

7、可控费用:

门店的可控费用占销售总额的4.9%,即全年562万,每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。

8、其他收入:

其它收入指:小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万,各月分别为:

以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5%,上限为管理绩效基数的100%。

9、人工占比:

用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在1.35%以内。每超过0.05%,扣管理绩效基数的30%,上限为管理绩效基数的100%。

五、奖励指标的完成标准:

1、毛利奖:

分阶段计算综合毛利额的完成情况,超出毛利额预算部分的12%,作为奖励,统一上报公司审批,由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现;其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。

2、最佳服务奖:

每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计,成绩排名前三名的店,分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。

3、最佳员工满意度奖:

以人事部的员工满意度调查结果为依据,满意度最好的前三个店,分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。

六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法:

1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法:

除损耗和可控费用2项指标外,其余8项指标当月考核,当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提,损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。

2、奖励指标的兑现方法:

a)销售、毛利超额部分的奖励,按第六项第1条要求执行。

b)对服务的奖励分季度兑现。

c)其它奖励项原则上年底兑现。

d)地区总经理可根据整体情况进行调节,决定是否调节奖金发放频次。

七、举例:

例如某月完成:销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存1.4%、高库存7.3%、未作盘点,所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法为:

1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。

2、总绩效基数=Ax销售完成率=400x100%=400元

3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400x40%=160元

4、毛利绩效工资=毛利绩效基数x毛利完成率=160x80%=128元

5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400x60%=240元

6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为:20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。

7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数x各项管理指标扣减比率)=240-[(240x20%)+(240x12%)+(240x30%)]=240-148.8=91.2(元)。另有损耗和可控费用两项指标,累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。

8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.29、该月总工资=固定工资+总 ……此处隐藏30348个字……类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

分公司副总经理以下人员的`考核

部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

各类员工考核权重比例图:

考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

业绩考核约占70%50%40%

潜力考核约占15%30%30%

态度考核约占15%20%30%

员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分

八、考核表

1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必须通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际状况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商透过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、考核结果的等级评定:

全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

2、考核等级比例控制:

为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,比较效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

注:考核列入极优秀或急需提高者,务必同时带给具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序:

1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选取适当的考核量表进行自我评估

2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。

3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。

补充推荐:

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管能够进行复评,并向该员工的间接主管说明状况

3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,推荐主管就应与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、推荐该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、部属与直接主管讨论考核资料和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

3、考核申诉的同时务必带给具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

③中等员工:岗位津贴不作调整.

④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

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